sábado, 14 de diciembre de 2013

Fundamentos del liderazgo








Centrarse en la gente. Uno de los rasgos más valorados del auténtico liderazgo es saber motivar a los demás. Para inspirar la motivación, es necesario centrarse en las personas. Esta capacidad la integran tres habilidades:
- "Descentrarse de uno mismo", es decir, conocerse y conocer cómo uno afecta a los demás.
- Influir en los demás, o saber vender ideas, así como el proceso de llevarlas a la práctica.
- Gestionar hacia arriba o influir en el jefe. Todos aquellos que pretenden llegar a la posición del líder en cualquier nivel tienen que poseer estas tres
habilidades. Ello es así porque incluso los altos responsables tienen que saber persuadir e influir, sin que puedan contentarse con tan sólo dar órdenes. Para los líderes, conocerse a uno mismo es conocer cómo se influye en los demás. En concreto, es necesario tener en cuenta cuáles son los factores que motivan y los que desmotivan a las personas que queremos influenciar. Además de eso, hay que conocer tanto el estilo de esas
personas, como el de uno mismo, y saber qué es lo que hay que hacer para conseguir una interacción productiva con el otro. El liderazgo implica, en definitiva, conseguir que los demás hagan cosas. En otras palabras, consiste en vender la visión, el plan, los valores y las ideas de cambio que tiene uno. En ese sentido, los líderes son, en el fondo, proveedores de ideas que consiguen convencer a los demás para que les ayuden y apoyen. Vender ideas es un proceso que se sustenta sobre tres planos:
- Sus características.
- Los beneficios que reporta.
- Las esperanzas y los sueños.
Las características de una idea son las mismas para todos sus destinatarios, mientras que los beneficios pueden variar, así que para hacerla prender en alguien es necesario conocer perfectamente las necesidades
y deseos de esa persona, presentándole sus características como beneficios. Por otro lado, y por
encima de estos dos niveles, está el de las esperanzas y los sueños. El objetivo, para un líder empresarial,
radica en mantener un influjo sobre los mismos y en conectarlos con los requerimientos del trabajo.
El principio básico para influir en la gente debe consistir en conectar con su agenda y con su estilo, o, en
otras palabras, conseguir estar en la misma onda que ellos. Por ello, lo importante en el proceso de ejercer
un ascendiente sobre los demás es que dicho proceso sea estructurado, lógico y que siga las pautas del tradicional modelo de venta:
1) Establecer el problema/oportunidad desde el punto de vista del otro.
2) Prever los beneficios de abordar el problema/oportunidad.
3) Proponer la solución.
4) Describir su funcionamiento.
5) Prevenir las posibles objeciones.
6) Volver a subrayar los beneficios.
7) Cerrar el trato/conversación.

El autor sostiene que es posible reducir todas estas pautas a tres:
1) Acotar el problema/oportunidad.
2) Proponer la solución (esto es, explicar cómo funciona).
3) Cerrar el trato.
Lo más trabajoso de lograr suele ser el primer punto: ponerse de acuerdo sobre el problema/oportunidad
dadas las diferentes prioridades que, por ejemplo, puedan tener los distintos departamentos de una
empresa u organización y su carácter a menudo enfrentado; pero la tarea del auténtico líder consiste en
encontrar el nexo de unión entre elementos e intereses divergentes y aprovecharlo para posibilitar un
avance. Además, a la hora de influir en otras personas hay que contar con los posibles factores adversos que puedan presentarse, como pueden ser el miedo, la avaricia y la pereza. El más fuerte de ellos es el miedo: la
mayoría de la gente prefiere el statu quo o no hacer nada antes que intentar algo nuevo. Para superar este obstáculo, de acuerdo con el autor, hay que estudiar y prevenir las objeciones que pueda expresar la otra persona para quitarle el aura de riesgo a la idea que se propone (para ello, el autor plantea, por ejemplo, diseñar un proyecto piloto antes de iniciar el desarrollo completo, estructurar la inversión para no arriesgarlo todo a la vez o conseguir los primeros resultados cuanto antes para demostrar que la idea es válida, entre otras sugerencias). Por otro lado, superar el obstáculo de la avaricia consiste en hacer ver a la otra persona su propio interés en una idea, interés que no tiene por qué ser sólo económico, sino que puede consistir en el reconocimiento profesional u otro tipo de ventajas. Por último, la inercia de un individuo o de una institución es un obstáculo que se supera, simplemente, haciendo que para ellos sea fácil decir sí. En cuanto a la capacidad de ejercer influjo sobre los superiores, es de destacar su importancia para hacer carrera profesional, así como la oportunidad que supone de aprender otras habilidades fundamentales. Es un ejercicio cuyos efectos se pueden ver a diario dada la frecuencia del trato que se tiene con un superior. Consiste, fundamentalmente, en encontrar al jefe idóneo (alguien que no suponga un obstáculo en nuestro camino), conseguir los resultados adecuados (comprender lo que realmente se espera de nosotros) y mostrar el comportamiento acertado (esto es, adaptarse al estilo del jefe y construir una relación basada en la colaboración). Ser positivo Éste es uno de los requisitos fundamentales para el liderazgo. Por ello
es importante discernir en qué consiste ser positivo y qué no lo es. En concreto, por actitud positiva en la
vida empresarial se suele entender:
- Ver oportunidades, en vez de problemas.
- Aprender a tener suerte de manera coherente.
- Pasar del análisis a la acción.
- Vivir mejor.
Por el contrario, ser positivo no consiste en:
- Una felicidad aparente y una falsa amabilidad.
- Un falso optimismo.
- Falsas alabanzas hacia la gente "fácil de manejar".
- Ignorar los problemas, los riesgos y las realidades.
- Esperar lo mejor y jugar.
De acuerdo con el autor, de todas estas cualidades la más decisiva es ver las oportunidades allí donde los
demás no ven más que problemas. Por ejemplo, Akio Morita, el fundador de la empresa Sony, contempló
en una ocasión a los jóvenes de Nueva York llevando cajones "boom box" pegados al oído para escuchar
música, e inmediatamente comprendió que tenían la necesidad de llevar la música con ellos en su vida
diaria; de esta manera llegó hasta inventar el "walkman", que se convirtió rápidamente en un éxito mundial.
En efecto, el mundo abunda en ejemplos de personas cuyas propuestas de negocio al principio se consideraron descabelladas y ahora se perciben como algo perfectamente lógico en cuya base se encuentra una sencilla idea. Para demostrarlo no hay más que citar la iniciativa de Amazon en la venta de libros por Internet, las apuestas (betfair.com), los viajes (lastminute. com), etc... En sus principios, todas estas iniciativas no partían tan sólo de una oportunidad detectada, sino que se empezó a actuar para aprovecharla. En definitiva, no hay buenas ideas que no hayan sucedido antes en la realidad. Todas estas propuestas o ideas se
han topado con muchos obstáculos y problemas en el camino de su realización. Saber enfrentarse a ellos y
resolver dificultades con éxito está en el corazón del verdadero liderazgo. No obstante, en el contexto del
liderazgo empresarial resulta más apropiado hablar de la capacidad de decisión que de la solución de problemas, porque la primera se traduce en acción, mientras que la otra pertenece más a la esfera del
mundo académico, donde puede no tener consecuencias prácticas inmediatas. Además, en el mundo
empresarial no se pueden esperar soluciones perfectas, ya que estas llevan demasiado tiempo; no debe
olvidarse que lo que se busca son soluciones prácticas y lo perfecto es a menudo enemigo de lo práctico.
La solución de problemas requiere un enfoque estructurado dada la escasez de tiempo y la cantidad de
información ambigua que hay que procesar. Frente al modelo estándar de solución de problemas, que consiste en: 1) identificar el problema; 2) crear una hipótesis; 3) crear una estructura de datos; 4) encontrar
los datos; 5) revisarlos y analizarlos y 6) emitir una recomendación, se sugiere un enfoque más comprensivo,
cuyas fases serían las siguientes:
1) identificar el problema y quién lo padece, además de comprobar si se trata de una causa o un síntoma; 2)
crear una hipótesis, encontrar una perspectiva alternativa y hablar con la gente; 3) crear una estructura de
datos, cuestionar los datos y las definiciones y encontrar alternativas; 4) buscar los datos de manera exhaustiva hasta encontrar los más relevantes y luego reducir la búsqueda centrándose en ellos; 5) revisar
y analizar los datos, construir una hipótesis sin ser neutral y, si no funciona, construir otra; 6) hacer
una recomendación, intentar venderla a las partes interesadas, e identificar y resolver dudas antes
de hacerla pública.

Ser profesional
La profesionalidad es otro requisito indispensable para el éxito en el liderazgo. Para los líderes emergentes
la profesionalidad comporta cuatro elementos:
1. Aprender a "aprender el liderazgo" (esto es, aprender de ejemplos de los que ya se pueden considerar
líderes, entender la carrera profesional como nombre y verbo a la vez, y aprender de una observación
y un descubrimiento estructurados).
2. Aprender las reglas locales del juego: comprender la profesionalidad en el contexto de la organización
(la mejor manera de hacerlo es guiarse por la gente a la que se considera exitosa en la empresa, es decir, a aquellos que se promueve).
3. Asumir algunas lecciones universales de la profesionalidad (lealtad, honestidad, responsabilidad, capacidad
de ofrecer soluciones y energía).
4. Practicar la llamada etiqueta de supervivencia empresarial (o, lo que es lo mismo, comportarse de manera que las demás personas se sientan cómodas, apreciadas, respetadas e importantes).

martes, 12 de noviembre de 2013

El capital intelectual en la gestión del conocimiento

El capital intelectual en los marcos de la gestión del conocimiento es un tema de tratamiento frecuente en la literatura sobre gerencia empresarial, publicada por los países más desarrollados, debido, entre otras razones, a la importancia que se concede actualmente a la información y al conocimiento como recurso esencial para elevar la competitividad de una organización en el mercado. Con el fin de definir los conceptos de gestión del conocimiento y capital intelectual, así como de mostrar algunos de los modelos existentes para medir el capital intelectual de una organización, se realizó una exploración de la literatura disponible en Internet mediante los motores de búsqueda Google y Excite. Tras el análisis de los resultados iniciales, se seleccionaron unas 20 fuentes bibliográficas, adecuadas al enfoque docente del presente trabajo. Algunas de las principales empresas
capitalistas a escala mundial como la Microsoft, la American Airlines y la empresa de seguros Skandia, entre otras, emplean diferentes modelos con el propósito de medir su capital intelectual, con vistas a determinar sus mayores fortalezas y debilidades en esta área crucial para la supervivencia de la organización moderna. El estudio del capital intelectual, cualquiera que sea el área de la actividad en que se desempeñe una organización: finanzas, negocios, economía, u otra, es una función esencial para la identificación de los recursos disponibles en una empresa.



MÉTODOS
A partir de la consulta sucesiva a los motores de búsqueda Google y Excite, se identificaron inicialmente 132 sitios con fuentes bibliográficas relacionadas con el tema objeto de estudio. Tras una nueva revisión, con el propósito de seleccionar aquellos trabajos cuya forma de presentación fuera útil a los fines docentes del presente artículo, se seleccionaron alrededor de 20 contribuciones con acceso libre al texto completo. Dichos trabajos contenían los elementos teóricos, prácticos e ilustrativos necesarios para los objetivos preestablecidos. La mayoría proceden del conocido sitio gestión del conocimiento.com. Las palabras claves empleadas fueron: gestión del conocimiento, capital intelectual y modelos de medición de capital intelectual, en idioma inglés y español. Para la comprensión de los trabajos seleccionados, fueron muy útiles las enseñanzas adquiridas durante el módulo introductorio del diplomado de Gestión de Información en Salud en su segunda versión, impartidas por el MsC Adrián Coutín.



LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y EL CAPITAL INTELECTUAL
La gestión del conocimiento, a partir de un conjunto de procesos y sistemas, busca que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la administración de sus capacidades para la solución de problemas en forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con un objetivo final: generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Gestionar el conocimiento implica la gestión de todos los activos intangibles que aportan valor a la organización para conseguir capacidades, o competencias esenciales, distintivas. Es, por lo tanto, un concepto dinámico. El gran reto de la gestión del conocimiento es que el conocimiento propiamente dicho no se puede gestionar como tal. Sólo es posible gestionar el proceso y el espacio para la creación de conocimiento. Devolver a las personas la capacidad de pensar y autoorganizarse será el gran paso, cuando se cree que las personas llevan dentro, intrínsicamente, la capacidad de mejorar y crear cosas nuevas. La empresa del conocimiento es una empresa repensada donde existe liderazgo, confianza en las personas, todo lo cual se refleja en sistemas avanzados de formación, motivación, remuneración, etc. y también, desde luego, en el uso creativo de las tecnologías de la información. El capital intelectual no es un término novedoso, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un cliente. Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Sin embargo, en el transcurso de las dos últimas décadas ha ocurrido una explosión en determinadas áreas técnicas claves, incluidos los medios de comunicación y las tecnologías de la información, que han proporcionado nuevas herramientas para edificar una economía global. Muchas de ellas, aportan beneficios inmateriales que ahora es difícil percatarse de su existencia, pero que antes no existían, hasta el punto que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de dichas herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituye un activo.

Existen diferentes definiciones para el capital intelectual. Para Brooking, por ejemplo, "con el término capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permiten que una empresa funcione". Edvinsson, presenta su concepto mediante la utilización de la siguiente metáfora: "Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá a largo plazo". Stewa d, define el capital intelectual como el material intelectual, el conocimiento, la
información, la propiedad intelectual y la experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero quien la encuentra y la explota, triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. Este y la información se han convertido en las materias primas fundamentales de la economía y sus productos más importantes. En resumen, el capital intelectual es el conjunto de activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera un valor o tiene el potencial de generarlo en el futuro. Los conocimientos de las personas claves de la empresa, la satisfacción de los empleados y de los clientes, el know-how de la institución, entre otros, son activos que explican buena
parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no se recogen en su valor contable. Está claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadie informa dentro de la organización, pero que, sin lugar a dudas, tiene un valor real. Identificar y medir el capital intelectual (activos intangibles) tiene como propósito convertir en visible un activo que genera valor en la organización. Dicho de otra forma, el capital intelectual, es un concepto casi contable. La idea es implementar modelos de medición para los activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medición del capital intelectual. El problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden valorarse mediante unidades de medida uniformes y, por lo tanto, no puede presentarse una contabilidad de intangibles propiamente dicha. De cualquier forma, la medición del capital intelectual, permite crear una imagen aproximada del valor de los intangibles de una organización. Lo interesante es determinar si los intangibles de la organización mejoran o no (si presentan una tendencia positiva). Como se sabe, el peso del capital intelectual sobre el valor de mercado de una organización es creciente y, por lo tanto, los esfuerzos se dirigen a su medición y gestión. El capital intelectual puede subdividirse en categorías. Para dv sso y a o e, comprende el capital humano, estructural, clientela, organizacional, innovación y proceso. Para Stewa d, el capital humano, estructural y cliente. Para ofo , el capital humano, estructural y relacional 5,6,7 Uno de los enfoques iniciales para medir el capital intelectual fue emplear la "q de Tobin", una técnica desarrollada por el Premio obe Ja es To , que mide el ratio entre el valor de mercado y el valor de reposición de sus activos físicos. Las empresas intensivas del conocimiento, como Microsoft, tienen unos valores de "q" superiores que aquellas empresas que están en industrias básicas.



El capital intelectual puede medirse. Una de las empresas pioneras en este campo es S a d a,8 una compañía sueca de seguros y servicios financieros que con la intención de diseñar técnicas y herramientas para medir el capital intelectual humano (CIH), comenzó amediados de la década pasada a medir el capital humano con el llamado S a d a av gato .6 Dicho sistema utilizaba, en principio, dos índices: 1) el índice de liderazgo y 2) el índice de motivación. Estos dos indicadores conformaban un sistema de medidas: el índice FLINK, creado por esta empresa. El FLINK se compone de aquellos elementos que cualquier organización considera que contribuyen más con los factores claves del éxito (FCE): a) clientes y trabajadores satisfechos; c) personal motivado y competente y c) gerentes calificados y eficientes. Entonces en cada una de estas áreas, se formulan metas y objetivos estratégicos organizacionales. Se diseña un instrumento y se entrevista a los trabajadores. Sobre la base de los resultados de dichas entrevistas, S a d a pudo establecer la calidad de la
gerencia y el nivel de motivación de los trabajadores en relación con las metas y los objetivos estratégicos formulados: 3) el índice de trabajadores facultados. Para la implantación de este indicador, S a d a contrató los servicios externos del Instituto Sueco de Investigación de Opinión Pública, que realizó la encuesta a los trabajadores. Los factores estudiados fueron los siguientes: 
a) motivación; 
b) apoyo dentro de la organización; 
c) responsabilidad y autoridad para actuar y 
d) competencia. 
Y se incorporaron entonces: 
4) Número de trabajadores, 
5) Número de empleados/número de empleados en alianzas,
6) Rotación de empleados, 
7) Promedio de años de servicio en la organización, 
8) Número de gerentes, 
9) Número de mujeres gerentes, 
10) Gasto de entrenamiento/empleado, 
11) Promedio de edad de los empleados, 
12) Proporción de empleados menores de 40 años y 
13) Tiempo de entrenamiento (días/años).
Pero existen otros modelos para medir el capital intelectual, como los propuestos por: ! Canadian Imperial Bank, que estudia la relación entre el capital intelectual, su medición y el aprendizaje organizacional. ! Dow Chemical, una empresa que desarrolló una metodología para la clasificación y gestión de las carteras de patentes, que se extiende a otros activos intangibles de alto impacto en los resultados financieros, denominado dirección estratégica por competencias que plantea que el capital intangible es el conjunto de competencias básicas distintivas de carácter intangible que permiten sostener y crear la ventaja competitiva. Contempla tres elementos: el tecnológico, el organizativo y el personal, en este último, se estudian las actitudes (con c), las aptitudes (con p) y las habilidades. Esta combinación de elementos conforma el objeto de la dirección estratégica. ! Intellectual Asset Monitor, según el cual la medición de activos intangibles presenta una doble orientación: hacia el exterior para informar a clientes, accionistas, y proveedores y hacia el interior, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la empresa.11,12 ! Euroforum, que pretende ofrecer a los gestores y terceros información sobre el valor de la empresa, trata de acercar el valor explícito de la empresa a su valor de mercado, así como de informar sobre la capacidad de la organización para generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo; vincula el capital intelectual con la estrategia de la empresa. Otro de los modelos conocidos, llamado de dirección estratégica de la empresa, establece que la competencia se compone de tres elementos esenciales: los de origen tecnológico, los de origen organizativo y los de carácter social, que incluye actitudes y aptitudes, así como las habilidades de los miembros de la organización. Estos tres elementos conforman el objeto de la dirección estratégica.



CONCLUSIONES
La gestión del conocimiento es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades para la solución de problemas y cuyo objetivo es crear ventajas competitivas. El capital intelectual es la materia prima fundamental para la gestión del conocimiento y comienza con el reconocimiento de los activos intangibles que hacen que una organización sea eficiente y competitiva. Es necesario crear una nueva cultura dentro de las organizaciones en general y de las instituciones de salud en particular, así como identificar sus fortalezas y debilidades para comenzar a gestionar el conocimiento en ellas.


sábado, 9 de noviembre de 2013

¿Como Liderar?


Resulta difícil definir el liderazgo. Normalmente, en un intento por conceptualizarlo, se alude al ejemplo
de los grandes líderes que se han sucedido a lo largo de la Historia: Napoleón, Maquiavelo, Ghandi..., y se sugiere que el secreto reside en intentar ser todos ellos a la vez. Sin embargo, esos modelos nos parecen inalcanzables por su altura; además, en opinión del autor, el camino hacia el auténtico liderazgo no pasa por intentar emular las vidas de estos grandes hombres, sino en analizar qué es lo que hace que un buen líder lo sea en la práctica. Hasta ahora, algunos teóricos han intentado definir lo que es un líder modélico y han postulado que este debe ser:
- Creativo y disciplinado
- Visionario y detallista
- Inspirador e imponente
- Competente para dirigir y delegar
- Ambicioso y humilde.
- Solvente y dispuesto a arriesgarse
- Intuitivo y racional
- Con capacidad de formar y controlar

Es evidente que tantas cualidades combinadas difícilmente se podrán encontrar en la realidad, y, por otro
lado, tampoco es cierto que sean absolutamente necesarias para llegar a ser un líder. En ese sentido, el
autor concluye que el verdadero liderazgo radica en estar a la altura de las circunstancias en cada momento, porque, de hecho, muchos de los grandes líderes lo han sido en una determinada situación y, cuando ésta cambió, dejaron de serlo (piénsese, por ejemplo, en Churchill). Por lo tanto, hay que tratar de ser un líder eficaz, no perfecto. En todo caso, el autor concluye que no existe una receta mágica para llegar a ser un líder y, sin embargo, algunos hechos parecen querer demostrar que dicha posibilidad se da. En efecto, no es descabellado afirmar que cualquier persona puede llegar a ser líder, toda vez que, entre los actuales, hay gente de todos los estilos personales y cada uno de ellos tiene su particular fórmula de éxito: la balanza
puede inclinarse a favor de quien menos se espere. Por otro lado, hay cosas que todos los líderes hacen bien y, aunque esto no garantiza el éxito, al menos lo hace más probable y permite por ello afirmar que liderar es algo que puede ser aprendido. El secreto, para el autor, estriba no en aspirar a ser alguien grande, sino, por el
contrario, en intentar conseguir lo mejor de uno mismo. En ese sentido, el objetivo de este libro es, precisamente, demostrar cómo se pueden adquirir las características del liderazgo efectivo y de qué forma
pueden ser adaptadas al estilo personal de cada uno. Las definiciones del liderazgo suelen incluir muchas palabras altisonantes y a menudo vacías de contenido: visión, valores, etc. Frente a ellas, esta obra postula que el liderazgo es, en primer lugar, una cuestión práctica. En concreto, pretende dar respuesta a las siguientes
preguntas:
- ¿Se puede aprender a ser líder?
- ¿Qué se entiende por visión?
- ¿Cuánto "valen" los valores en la
realidad?
- ¿Cómo consiguen triunfar algunos
líderes aparentemente débiles?
- ¿Por qué algunos grandes hombres
fallan como líderes?
- ¿Qué es lo que buscan los líderes
en sus seguidores?
- ¿Qué es lo que hace a un buen
líder?
- ¿Un líder es tan sólo alguien que
está arriba?
- ¿Cómo gestionar conflictos y crisis?

No se pretende ofrecer una teoría o una fórmula, sino más bien presentar una colección de la sabiduría recogida en todos los niveles y en diferentes organizaciones, cuyos consejos pueden servir para llegar a ser un líder efectivo en cualquier peldaño de cualquier organización.