Centrarse en la gente. Uno de los rasgos más valorados del auténtico liderazgo es saber motivar a los demás. Para inspirar la motivación, es necesario centrarse en las personas. Esta capacidad la integran tres habilidades:
- "Descentrarse de uno mismo", es decir, conocerse y conocer cómo uno afecta a los demás.
- Influir en los demás, o saber vender ideas, así como el proceso de llevarlas a la práctica.
- Gestionar hacia arriba o influir en el jefe. Todos aquellos que pretenden llegar a la posición del líder en cualquier nivel tienen que poseer estas tres
habilidades. Ello es así porque incluso los altos responsables tienen que saber persuadir e influir, sin que puedan contentarse con tan sólo dar órdenes. Para los líderes, conocerse a uno mismo es conocer cómo se influye en los demás. En concreto, es necesario tener en cuenta cuáles son los factores que motivan y los que desmotivan a las personas que queremos influenciar. Además de eso, hay que conocer tanto el estilo de esas
personas, como el de uno mismo, y saber qué es lo que hay que hacer para conseguir una interacción productiva con el otro. El liderazgo implica, en definitiva, conseguir que los demás hagan cosas. En otras palabras, consiste en vender la visión, el plan, los valores y las ideas de cambio que tiene uno. En ese sentido, los líderes son, en el fondo, proveedores de ideas que consiguen convencer a los demás para que les ayuden y apoyen. Vender ideas es un proceso que se sustenta sobre tres planos:
- Sus características.
- Los beneficios que reporta.
- Las esperanzas y los sueños.
Las características de una idea son las mismas para todos sus destinatarios, mientras que los beneficios pueden variar, así que para hacerla prender en alguien es necesario conocer perfectamente las necesidades
y deseos de esa persona, presentándole sus características como beneficios. Por otro lado, y por
encima de estos dos niveles, está el de las esperanzas y los sueños. El objetivo, para un líder empresarial,
radica en mantener un influjo sobre los mismos y en conectarlos con los requerimientos del trabajo.
El principio básico para influir en la gente debe consistir en conectar con su agenda y con su estilo, o, en
otras palabras, conseguir estar en la misma onda que ellos. Por ello, lo importante en el proceso de ejercer
un ascendiente sobre los demás es que dicho proceso sea estructurado, lógico y que siga las pautas del tradicional modelo de venta:
1) Establecer el problema/oportunidad desde el punto de vista del otro.
2) Prever los beneficios de abordar el problema/oportunidad.
3) Proponer la solución.
4) Describir su funcionamiento.
5) Prevenir las posibles objeciones.
6) Volver a subrayar los beneficios.
7) Cerrar el trato/conversación.
El autor sostiene que es posible reducir todas estas pautas a tres:
1) Acotar el problema/oportunidad.
2) Proponer la solución (esto es, explicar cómo funciona).
3) Cerrar el trato.
Lo más trabajoso de lograr suele ser el primer punto: ponerse de acuerdo sobre el problema/oportunidad
dadas las diferentes prioridades que, por ejemplo, puedan tener los distintos departamentos de una
empresa u organización y su carácter a menudo enfrentado; pero la tarea del auténtico líder consiste en
encontrar el nexo de unión entre elementos e intereses divergentes y aprovecharlo para posibilitar un
avance. Además, a la hora de influir en otras personas hay que contar con los posibles factores adversos que puedan presentarse, como pueden ser el miedo, la avaricia y la pereza. El más fuerte de ellos es el miedo: la
mayoría de la gente prefiere el statu quo o no hacer nada antes que intentar algo nuevo. Para superar este obstáculo, de acuerdo con el autor, hay que estudiar y prevenir las objeciones que pueda expresar la otra persona para quitarle el aura de riesgo a la idea que se propone (para ello, el autor plantea, por ejemplo, diseñar un proyecto piloto antes de iniciar el desarrollo completo, estructurar la inversión para no arriesgarlo todo a la vez o conseguir los primeros resultados cuanto antes para demostrar que la idea es válida, entre otras sugerencias). Por otro lado, superar el obstáculo de la avaricia consiste en hacer ver a la otra persona su propio interés en una idea, interés que no tiene por qué ser sólo económico, sino que puede consistir en el reconocimiento profesional u otro tipo de ventajas. Por último, la inercia de un individuo o de una institución es un obstáculo que se supera, simplemente, haciendo que para ellos sea fácil decir sí. En cuanto a la capacidad de ejercer influjo sobre los superiores, es de destacar su importancia para hacer carrera profesional, así como la oportunidad que supone de aprender otras habilidades fundamentales. Es un ejercicio cuyos efectos se pueden ver a diario dada la frecuencia del trato que se tiene con un superior. Consiste, fundamentalmente, en encontrar al jefe idóneo (alguien que no suponga un obstáculo en nuestro camino), conseguir los resultados adecuados (comprender lo que realmente se espera de nosotros) y mostrar el comportamiento acertado (esto es, adaptarse al estilo del jefe y construir una relación basada en la colaboración). Ser positivo Éste es uno de los requisitos fundamentales para el liderazgo. Por ello
es importante discernir en qué consiste ser positivo y qué no lo es. En concreto, por actitud positiva en la
vida empresarial se suele entender:
- Ver oportunidades, en vez de problemas.
- Aprender a tener suerte de manera coherente.
- Pasar del análisis a la acción.
- Vivir mejor.
Por el contrario, ser positivo no consiste en:
- Una felicidad aparente y una falsa amabilidad.
- Un falso optimismo.
- Falsas alabanzas hacia la gente "fácil de manejar".
- Ignorar los problemas, los riesgos y las realidades.
- Esperar lo mejor y jugar.
De acuerdo con el autor, de todas estas cualidades la más decisiva es ver las oportunidades allí donde los
demás no ven más que problemas. Por ejemplo, Akio Morita, el fundador de la empresa Sony, contempló
en una ocasión a los jóvenes de Nueva York llevando cajones "boom box" pegados al oído para escuchar
música, e inmediatamente comprendió que tenían la necesidad de llevar la música con ellos en su vida
diaria; de esta manera llegó hasta inventar el "walkman", que se convirtió rápidamente en un éxito mundial.
En efecto, el mundo abunda en ejemplos de personas cuyas propuestas de negocio al principio se consideraron descabelladas y ahora se perciben como algo perfectamente lógico en cuya base se encuentra una sencilla idea. Para demostrarlo no hay más que citar la iniciativa de Amazon en la venta de libros por Internet, las apuestas (betfair.com), los viajes (lastminute. com), etc... En sus principios, todas estas iniciativas no partían tan sólo de una oportunidad detectada, sino que se empezó a actuar para aprovecharla. En definitiva, no hay buenas ideas que no hayan sucedido antes en la realidad. Todas estas propuestas o ideas se
han topado con muchos obstáculos y problemas en el camino de su realización. Saber enfrentarse a ellos y
resolver dificultades con éxito está en el corazón del verdadero liderazgo. No obstante, en el contexto del
liderazgo empresarial resulta más apropiado hablar de la capacidad de decisión que de la solución de problemas, porque la primera se traduce en acción, mientras que la otra pertenece más a la esfera del
mundo académico, donde puede no tener consecuencias prácticas inmediatas. Además, en el mundo
empresarial no se pueden esperar soluciones perfectas, ya que estas llevan demasiado tiempo; no debe
olvidarse que lo que se busca son soluciones prácticas y lo perfecto es a menudo enemigo de lo práctico.
La solución de problemas requiere un enfoque estructurado dada la escasez de tiempo y la cantidad de
información ambigua que hay que procesar. Frente al modelo estándar de solución de problemas, que consiste en: 1) identificar el problema; 2) crear una hipótesis; 3) crear una estructura de datos; 4) encontrar
los datos; 5) revisarlos y analizarlos y 6) emitir una recomendación, se sugiere un enfoque más comprensivo,
cuyas fases serían las siguientes:
1) identificar el problema y quién lo padece, además de comprobar si se trata de una causa o un síntoma; 2)
crear una hipótesis, encontrar una perspectiva alternativa y hablar con la gente; 3) crear una estructura de
datos, cuestionar los datos y las definiciones y encontrar alternativas; 4) buscar los datos de manera exhaustiva hasta encontrar los más relevantes y luego reducir la búsqueda centrándose en ellos; 5) revisar
y analizar los datos, construir una hipótesis sin ser neutral y, si no funciona, construir otra; 6) hacer
una recomendación, intentar venderla a las partes interesadas, e identificar y resolver dudas antes
de hacerla pública.
Ser profesional
La profesionalidad es otro requisito indispensable para el éxito en el liderazgo. Para los líderes emergentes
la profesionalidad comporta cuatro elementos:
1. Aprender a "aprender el liderazgo" (esto es, aprender de ejemplos de los que ya se pueden considerar
líderes, entender la carrera profesional como nombre y verbo a la vez, y aprender de una observación
y un descubrimiento estructurados).
2. Aprender las reglas locales del juego: comprender la profesionalidad en el contexto de la organización
(la mejor manera de hacerlo es guiarse por la gente a la que se considera exitosa en la empresa, es decir, a aquellos que se promueve).
3. Asumir algunas lecciones universales de la profesionalidad (lealtad, honestidad, responsabilidad, capacidad
de ofrecer soluciones y energía).
4. Practicar la llamada etiqueta de supervivencia empresarial (o, lo que es lo mismo, comportarse de manera que las demás personas se sientan cómodas, apreciadas, respetadas e importantes).
