RESUMEN EJECUTIVO
Los equipos suelen padecer cinco disfunciones muy comunes en el mundo de los negocios: falta de confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, falta de responsabilidad y desatención a los resultados. Aunque pueden ser estudiadas por separado, estas cinco disfunciones afectan estructuralmente al todo, de modo que deben ser tratadas, corregidas y evitadas en conjunto. En este texto, el autor presenta en clave de fábula los estragos que causan estas cinco disfunciones en los equipos y cómo es posible superarlas.
INTRODUCCION
Kathryn Petersen parecía una extraña elección para reemplazar como directora general a Jeff Shanley, fundador de Decisión Tech. A sus 57 años de edad, era considerada “mayor” según los estándares de Silicon Valley. Realmente no tenía mas experiencia en tecnologías de punta que formar parte de la junta de Trinity Systems, una compañía de tecnología de San Francisco. Petersen era una ejecutiva de la vieja escuela, que
retornaba de su retiro para ocupar un puesto que no parecía sentarle bien. Pero el presidente de la compañía sintió que ella era perfecta para Decision Tech, pues tenía el maravilloso don de crear equipos. Uno de los primeros desafíos apareció cuando Martin Gilmore, el experto en tecnología, le dijo a Petersen que no podría asistir el primer día al retiro ejecutivo que esta había organizado, porque tenía una reunión de ventas con una compañía que estaba interesada en hacer negocio el próximo trimestre. Petersen le dijo que retrasara la reunión de ventas. “Creo que no me entiendes”, le dijo él. “Esta es una gran oportunidad. No puedo simplemente reprogramar la reunión…” Ella lo interrumpió y le respondió: “No, no entiendo. Esta
compañía estará ahí aún la semana que viene”.La mañana siguiente, Jeff se le acercó para que almorzaran.
Ella le dio las gracias por haber aceptado encabezar el retiro. Luego, él le dijo que pensaba que Martin tenía razón y que se le debería permitir no asistir al día inaugural del retiro. Ella le agradeció por su franqueza, pero luego expresó su desacuerdo. “Desde el punto de vista de un equipo, estamos arruinados. Una reunión de ventas no tendrá mayor impacto en nuestro futuro, al menos no hasta que resolvamos este problema de liderazgo”. Pero la cosa no terminó ahí. Esa noche, el presidente llamó a casa de Petersen, preocupado por la situación, y le sugirió que estrechara los lazos con su equipo. Pero Petersen usó otra analogía: un equipo dividido es como un brazo fracturado. “Arreglarlo es siempre doloroso, y a veces tienes que fracturarlo
otra vez para que sane correctamente. La segunda fractura duele más que la primera porque lo tienes que hacer a propósito”.
LAS CINCO DISFUSIONES
El retiro era parte de este severo tratamiento. Antes de que se acabara, Petersen tuvo que despedir al director de marketing (el genio que había construido la marca), pues estaba amargado y se estaba desahogando con sus colegas. Pero los otros se unieron más, después de que entendieron cómo personificaban a las cinco disfunciones de un equipo, y aprendieron a superar dichos problemas. Las cinco disfunciones pueden ser interpretadas erróneamente como cinco problemas distintos que pueden ser solucionados uno a la vez. Pero en realidad están relacionadas entre sí, y padecer sólo una puede ser muy letal para el éxito del equipo.
DISFUNCION 1: LA FALTA DE CONFIANZA
La confianza constituye el núcleo de un equipo funcional y bien cohesionado. Sin esta es imposible el trabajo en equipo. En el contexto de un equipo, la confianza significa que cada miembro del equipo cree en las buenas intenciones de sus colegas, y en que no hay razones para estar a la defensiva dentro del grupo. En esencia, los miembros del equipo deben sentirse cómodos entre sí. Esta descripción contrasta con una definición más estándar de “confianza”, que se centra en la habilidad de predecir el comportamiento
de una persona sobre la base de la experiencia. Por ejemplo, es posible predecir que alguien obtendrá resultados de alta calidad porque así ha sido en el pasado. Aunque suene muy bien, esto no es suficiente para representar el tipo de confianza típico de un buen equipo. Esta supone que los miembros del equipo se vuelvan vulnerables entre sí, y que estén seguros de que sus respectivas vulnerabilidades (debilidades,
deficiencias, errores, etc.) no serán utilizadas en su contra. Aunque suene sencillo, sólo cuando los miembros de un equipo se sienten realmente cómodos al exponerse unos a otros es que comienzan a actuar sin la preocupación de protegerse. El resultado es que terminan concentrándose solamente en lo que
tienen que hacer. Lamentablemente, este tipo de confianza no se logra de la noche a la mañana. Requiere de experiencias compartidas, seguimiento y credibilidad, y de un conocimiento profundo de las características de cada miembro del equipo. Pero puede ser propiciada mediante:
1. Ejercicio de historias personales: sentarse alrededor de una mesa y hacer que los miembros del equipo respondan ciertas preguntas, como: número de hermanos, lugar de nacimiento, desafíos en la niñez, pasatiempos, primer empleo y peor empleo. Al describir estas situaciones, los miembros del equipo se comienzan a identificar entre sí desde un punto de vista más personal. 2. Ejercicio de efectividad del equipo: los miembros del equipo deben identificar el aporte más importante que cada miembro le hace al equipo, así como cualquier área en la que deban mejorar por el bien del equipo. Aunque pueda parecer un poco invasivo y peligroso, este ejercicio es muy sencillo y resulta ser muy positivo y constructivo. 3. Perfiles de personalidad y preferencias de comportamiento: los miembros deben compartir sus perfiles de personalidad a través de pruebas como el Indicador de Tipos Myers-Briggs. Esto ayuda a derribar barreras porque le permite
a los miembros del equipo entenderse y simpatizarentre sí.
DISFUNCION 2: TEMOR AL CONFLICTO
Toda buena relación necesita de conflictos productivos para poder crecer. Lamentablemente, el conflicto es considerado tabú en muchas situaciones, sobretodo en el trabajo. Además, mientras más arriba lleguemos en la escalera gerencial, más gente encontraremos invirtiendo tiempo y energía en evitar el tipo de debates que tanto le hacen falta a un equipo. Es importante distinguir un conflicto ideológico constructivo de una pelea destructiva o de la política interpersonal. Los conflictos ideológicos se limitan a conceptos e ideas, y evitan
los ataques personales. Sin embargo, pueden presentar muchas de las características de los conflictos personales (pasión, emoción y frustración); así que pueden ser confundidos. Irónicamente, al evitar el conflicto ideológico, los equipos evitan, a su vez, herir los sentimientos de sus miembros, pero terminan fomentando tensiones muy peligrosas. Cuando los miembros del equipo no debaten abiertamente o disienten
sobre ideas importantes, pueden empezar a hacer ataques acaloradas sobre ideas. El primer paso para superar esta disfunción es reconocer que el conflicto es productivo y que muchos equipos tienen la
tendencia de evadirlo. El equipo podría nombrar una especie de “minero de conflictos”, dedicado a desenterrar e iluminar desacuerdos entre miembros del equipo. Cuando surge un conflicto y aumenta la tensión, también es importante recordarle a todo el mundo que lo que está haciendo es necesario. También es muy útil el Instrumento de Modo de Conflicto de Thomas-Kilman, mejor conocido como TKI. Esta es una evaluación psicológica que les permite a los miembros del equipo entender las inclinaciones naturales alrededor de un conflicto, de modo que puedan elegir el enfoque más apropiado en cada situación.
DISFUNCION 3: FALTA DE COMPROMISO
En el contexto de un equipo, el compromiso es una función de dos cosas: claridad y respaldo. Los grandes equipos toman decisiones claras y oportunas; y estas son respaldadas por cada miembro, incluso aquellos que votaron en contra. Dichos equipos finalizan las reuniones confiados de que ningún miembro abriga dudas acerca de si apoyar o no las decisiones tomadas. Las dos grandes causas de falta de compromiso son el deseo de consenso total y la necesidad de certeza. Los buenos equipos entienden el peligro de buscar un consenso total y tratan de que todos los miembros respalden las decisiones a pesar de que el acuerdo total sea imposible. Entienden que los seres humanos pueden apoyar una decisión que no comparten. Lo importante es que las diversas opiniones sean consideradas. Los equipos disfuncionales suelen retrasar ciertas decisiones importantes hasta que cuentan con suficiente información como para sentirse seguros de que están tomando la decisión más adecuada. En cambio, los grandes equipos se precian de ser capaces de respaldar unánimemente una decisión aunque no estén completamente seguros de haber tomado la decisión correcta. Esto es así porque acreditan el viejo axioma militar según el cual una decisión es mejor que ninguna decisión.
Entienden que es mejor tomar una decisión audaz y equivocarse (y luego cambiar de dirección con la misma
audacia) que vacilar. Al final de una reunión, es muy útil revisar de nuevo las decisiones más importantes y determinar qué se le debe decir al resto de los empleados. Esto permite revelar si hay algún tipo de discrepancia entre la opinión de cada uno de los miembros. Otra herramienta muy útil para crear compromiso es acordar límites de tiempo dentro de los cuales se deben tomar ciertas decisiones. Finalmente, el equipo puede acordar medidas de contingencia aplicables cuando una decisión resulte ser mala.
DISFUNCION 4: EVADIR LA RESPONSABILIDAD
En el contexto de un equipo, la responsabilidad supone amonestar a los colegas por cualquier comportamiento que pueda dañar al equipo. Sin embargo, pocos equipos están dispuestos a hacer esto para evitar conversaciones difíciles que pudieran poner en juego las relaciones personales. Pero, irónicamente, es precisamente esto lo que deteriora las relaciones, pues los miembros comienzan a acusarse entre sí de haber permitido el deterioro de los estándares del equipo. Los miembros de los grandes equipos mejoran sus relaciones haciéndose responsables unos frente a los otros y demostrando así que se respetan y que tienen grandes expectativas. La clave para superar esta disfunción es clarificar los objetivos y estándares que el equipo quiere alcanzar, establecer responsables y determinar qué debe hacer cada miembro para que el equipo tenga éxito. Los miembros del equipo tienen que retroalimentarse entre sí con frecuencia para saber cómo se están desempeñando individualmente.
DISFUNCION 5: DESATENDER LOS RESULTADOS
La peor disfunción de un equipo es la tendencia de los miembros a preocuparse por todo menos por los resultados colectivos del equipo. Es posible que se preocupen más por sus tareas individuales que por el equipo gerencial, o que se
preocupen más por sus misiones que por los objetivos específicos del equipo.
Para superar esta disfunción, el equipo debe obtener resultados claros y premiar sólo aquellos comportamientos y acciones que propicien dichos resultados. Los equipos que dicen “haremos lo que podamos”, se están preparando sutilmente para el fracaso. Con esta, más que con cualquier otra de las disfunciones, el
líder debe propiciar el interés por los resultados. Si los miembros del equipo sienten que al líder le preocupa todo menos los resultados, tomarán esto como un permiso para hacer lo mismo. Los miembros del equipo deben ser desinteresados
y objetivos, y deben reservarse los premios y reconocimientos para quienes impulsen realmente los objetivos del grupo.
CONCLUSION
Durante todo el siguiente año, Decision Tech logró que crecieran sus ventas y alcanzó sus metas durante tres de los cuatro trimestres. La compañía llegó casi al primer lugar de laindustria. Esta es una fábula, por supuesto. Pero estas ideas pueden funcionar en su organización. Últimamente, el trabajo en equipo se ha reducido a poner en práctica una serie de principios durante un largo período de tiempo. El éxito se obtiene gracias a una mezcla de sentido común, disciplina y
persistencia. Irónicamente, los equipos triunfan porque son demasiado humanos. Al reconocer sus imperfecciones, los miembros de un equipo funcional logran enfocarse en la confianza, el conflicto, el compromiso, la responsabilidad y los resultados.
