Los principios que debe entender un gerente de operaciones o SCM para impulsar un modelo de empresa Lean Six Sigma

 

En la época actual, el gerente de operaciones esta más enfocado a que en las empresas donde laboran o donde brindan asesoría, desean que sus procesos en la cadena de suministro este enfocado a un sistema Lean. Para nuestro articulo vamos a fusionar conceptos que explico a continuación:

• Lean: Eficiencia y velocidad (herramientas y métodos para aumentar la velocidad en los procesos).
• Six Sigma: Calidad (procesos estadísticos para aumentar la calidad).
• Lean Six Sigma (la combinación permite aumentar la velocidad y la calidad, y conseguir que cualquier proceso sea más ágil, productivo y rentable).
• Sistema de Gestión Lean Six Sigma: (un sistema de gestión sólidos e integrado en toda empresa para toda la empresa)

Los principios donde se fundamenta el modelo de empresa Lean Six Sigma, se basa en el sistema de producción de Toyota (TPS) ha tenido gran éxito porque se basa en los cuatros principios de Jeffry Liker en su libro "The Toyota Way" menciona, estos principios con esencia para emprender el camino que traerá la adopción del Sistema Lean Six Sigma. A continuación, detallo los cuatro principios:

1. Filosofía: Es la base, los líderes en gestión entienden que el medio de agregar valor a los clientes (internos y externos) y a la sociedad en general, como toma de desiciones a largo plazo da sostenibilidad a una empresa.
2. Procesos: Cuando el proceso está bien definido, los resultados son extraordinario (Mejora la Eficacia + Eficiencia + Productiva = Efectividad), volviendo a la empresa con visión de productividad y competitividad, con calidad humana.
3. Público y Consumidores: Se debe encontrar, seleccionar y desarrollar líderes que realmente entiendan los procesos, estén alineados a la filosofía y puedan enseñar a otras personas, creando equipos con visión a largo plazo comprometido con la calidad, Seguridad y Desarrollo de las personas.
4. Resolución de problemas: Esto refleja a que no vamos a donde ocurre los problemas, en la mayoría de las desiciones lo toman en oficina sin ver la realidad que ocurren sin que lo cuenten los ejecutivos que esconden la realidad. Los gestores deben entender que para sea desiciones rápidas y consensuadas deben tener un enfoque sistémico y comprometido a conocer sus procesos.

Conociendo estos principios al entender volveremos la gestión del gerente de operaciones o SCM de clase mundial y enfocado a sólidas bases para no descuidar la visión estratégica que se tiene la empresa. Antes de despedirme le dejo una frase:

"El pez grande ya no se come al chico: Ahora el rápido se come al lento" por Jason Jennings y Laurence Haughton.

Fuente: Libro Lean Six Sigma por Socconni y Reato

Los Grandes Errores que debe evitar un Gerente de Operaciones o SCM

 En mi experiencia como gestor en las operaciones tanto en empresas manufactureras como de servicios, siempre encuentro interesante aprender de mis errores y organizar mi trabajo de tal manera que si no pueda evitarlos si, al menos, minimizarlos todo lo posible.

El resumen equivocado no es solo el resultado de mi propia experiencia, si no también el resultado de diálogos con colegas, gerentes o directores en el mismo campo provocados por seminarios, foros, exposiciones, etc. En estos diálogos, vislumbro lo que realmente somos coincidimos en el mismo punto de vista y los mismos errores.

A continuación detallo los cinco errores comunes que suelo cometer y que todo gestor de las operaciones debe evitar, y son:

1) NO PUEDO TENER TODO CONTROLADO

Creo que al igual que otras funciones empresariales, es difícil planificar, programar, medir y evaluar todo perfectamente como dicen, pero sobre todo en el ámbito logístico de la empresa, esto se puede decir que es un hecho absoluto y se puede probar.

Como recordatorio, sugiero planificar y programar todas las actividades que requieren cierto grado de detalle y rigor. Algunos ejemplos de estos serían:

2) FALTA DE PERSONAL POLIVALENTE

En consonancia con los comentarios al final del apartado anterior, un error que suele cometer el personal de operaciones y logística es que no consigue que sus empleados asuman un cierto grado de versatilidad, dando así a los planificadores un mayor margen de maniobra para paliar determinadas molestias: Flexibilidad de funciones puntuales, vacaciones y bajas laborales, movilidad eventual, etc.

¿Cómo se puede conseguir esto?

Con la formación interna del empleado y del todo el personal (no hay mejor profesor que los compañeros).

Es necesario prever que encontraremos resistencia al cambio y al aprendizaje (parece increíble que algunas personas no quieran tener más conocimientos, ¿Verdad?). Pero perseverar, es nuestro trabajo estar menor tiempo posible.

Esto no es nuevo, la versatilidad de los empleados es asunto de Toyota.

  

3) NO CONTAR CON EL APOYO DEL DIRECTORIO O DIRECCION GENERAL

Especialmente al ingresar a un determinado puesto de gerencia de área o departamento, un aspecto que no se considera es conocer con anticipación el nivel y el apoyo financiero que se requiere para desempeñar libremente sus funciones.

Es común promover o contratar profesionales en el campo de las operaciones y logística, pero no existe la capacidad de "otorgar" capacidades de mando dentro de la estructura para que puedas desarrollar tu departamento con seguridad.

Los CEOs la gran mayoría creen que contratar  profesionales, él mismo podrá crecer dentro de la organización sin ningún tipo de apoyo, y tendrá sus propias habilidades de Liderazgo. Este suele ser el error fatal de la empresa por parte del directorio o la Dirección General.

4) SIN INVENTARIOS FIEL Y EXISTENCIAS DE SEGURIDAD CALCULADAS INCORRECTAMENTE

Creo que para los gerentes de operaciones y SCM, no hay nada más serio que no controlar su almacén o el inventario de la cadena de suministros.

Para evitar esto, se debe programar una serie de inventarios a diferentes secuencias y según estándares económicos ABC o líneas de orden de almacén.

Debemos comenzar aquí, si no hacemos esto como encargado de los almacenes, cometeremos el error de no tener nunca un inventario confiable de ningún producto o material.

Ten paciencia con esto, porque el inventario no se normalizará hasta unos meses después (esto depende del tamaño del almacén y del número de SKU o referencias, si está organizado como espacio fijo o espacio libre, etc).

Una vez que se alcanza la confiabilidad del inventario da el menos el 95%, se debe calcular el inventario de seguridad de ciertos materiales o productos clave para evitar un inventario insuficiente.

El cálculo de estos stocks de seguridad debe tener en cuenta el nivel de servicio que el cliente desea prestar, la importancia de determinadas referencias de almacén (para ello, preparar la matriz Kraljic), y por supuesto, el plazo de reposición de nuestros proveedores. 

5) NO CONSIDERAR LAS NECESIDADES DEL PROVEEDOR Y EL TIEMPO DE ENTREGA DEL SERVICIO.

Finalmente, el quinto error está relacionado con el control de ritmo de upstream y downstream de las operaciones o cadena de suministros.

¿Upstream? Nuestros proveedores. Si bien este será el trabajo del gerente o jefe de compras, ya que este número depende directamente del gerente de operaciones o SCM en muchos casos, este debe controlar todos los tiempos de entrega del proveedor, realizar auditorías permanentes, etc.

Esta información puede ayudar al gerente de almacén a calcular la rotación de materias primas más crítica y así calcular el espacio disponible para nosotros.

¿Downstream? será nuestros clientes. Hacer previsiones de la demanda (al menos sencillas) nos ayudará a planificar las rotaciones mínimas en el almacén de producto terminado, el cálculo del espacio disponible (estacional, permanente, por proyecto, etc) y la distribución de los productos a nuestros clientes (calculada por vehículos) según el volumen de entrega, cada entrega diaria, cálculo de la ruta mínima, etc).

Seguramente que he dejado algunos otros errores, por lo que les pido disculpas pero creo que siguiendo estas sugerencias y medidas cautelosas, el rol del gestor de operaciones o SCM puede comenzar a trabajar de manera relativamente fácil y eficiente. 

IMPACTO DEL COVID-19 EN LA GESTION DE OPERACIONES “ADAPTARSE A LA CONVIVENCIA POST-COVID19”

 

El nuevo enfoque post covi-19 y cómo deberá cambiar las operaciones y los procesos de la cadena de suministros para alcanzar mejores posibilidades de éxito, donde los gestores de operaciones o SCM pueden desempeñar un papel de transición.

Existe una incertidumbre sobre cómo será el mundo después del COVID-19. Incluso se apertura a discusiones si habrá un mundo posterior al COVID-19 o si ya debemos acostumbrarnos a la vida con el virus y adaptarse a nuestra vida cotidiana y nuestros modelos comerciales deben adaptarse a lo que estamos viviendo actualmente.

En a menudo no todos los debates son significativos, pero estadísticamente, una de los comentarios frecuentes es sobre cómo cambiará las operaciones y las cadenas de suministros en las empresas.

Al comentar respecto a esta situación de discutir el tema con varios de los clientes, pude confirmar que están analizando con cautela todos los cambios que el COVID-19 ya ha impuesto en sus procesos. No fue planeado y está tomando un cierto tiempo para diseñar los procesos en torno al COVID-19. La crisis simplemente sucedió e hizo más notorio todas las debilidades y falencias en las cadenas de suministros globalizadas.

Durante mucho tiempo, los gestores en operaciones (Fabricación y Logística) o SCM (Supply Chain Management) se nos pidió que implementemos y despleguemos sistemas para coordinar y optimizar la cadena de suministros en nuestras compañías, para reducir los stocks de existencias, casi alcanzando el JIT (Justo a tiempo) en ciertas ocasiones. La reducción de existencias igual a la reducción de los costos fue el eje para el adecuado desempeño en la gestión.

No pensemos es solo es cuestionarnos que la planificación de la producción, gestión de pedidos y la gestión de los almacenes, es una organización eficaz que impacte profundamente en las operaciones. Toda manufactura debe ser JIT. La operación de las cadenas de suministros tiene que funcionar como un complejo reloj de precisión que avanza al mismo ritmo.

Por lo tanto, el modelo SCM fue el primero en verse afectado por la pandemia de COVID-19. Puedo pensar en las industrias automotriz, turismo, calzado entre otros. Tuvieron que detener la producción debido a la falta de disponibilidad de los componentes para la fabricación del mismo. Grandes sectores se paralizaron por la falta de los componentes y medios de transporte que comenzaron a ser limitados. La combinación del JIT (sin stock) y cadena de suministros globales fue una combinación mortal poderosa que pudo arruinar a las mejores organizaciones.

Por lo que he comprendido tanto para el lado del proveedor como del cliente, al estar en medio o final de la cadena, la estrategia de comercialización debe adaptarse, al igual que la forma en que se programa y organiza la producción.

El gran impacto como efecto adverso en la pandemia fue incluso que gran parte de la cadena de suministros se acorten drásticamente. En pocas semanas, todos tuvimos que ser digitales, e incluso los de una filosofía cerrada de gestión tuvieron que adaptarse para sobrevivir.

Este cambio dramático, es extremadamente complejo porque todo está ocurriendo en situaciones de gran incertidumbre. Las predicciones de lo que ocurrirá en los siguientes meses son bastantes conservadores e incluso pesimistas. El cambio repentino por el que hemos pasado ha fragmentado nuestros pilares en los que basamos nuestras desiciones. Perdimos en gran medida los puntos de referencias y estamos intentando hallar nuevos pilares con planes apropiados para el futuro.

Con todo este escenario, el papel de los gestores en operaciones o SCM será muy estratégico. La adaptación de los procesos de producción será la gran prioridad y requerirá tantas habilidades en todos los aspectos. Los procesos de producción como la cadena de suministros requerirán más digitalización, y el papel de la información se volverá aún más céntrico en la toma de desiciones. El mercado se fragmentará aún más y los nuevos jugadores requerirá el apoyo de los especialistas para dinamizar las operaciones en sus empresas. Por todo esto, la relación con nuestros clientes deberá pasar a un nivel diferente, se convertirá en una asociación estratégica real para alcanzar los objetivos de manera conjunta para garantizar ser un equipo estratégico fuerte para afrontar a futuro esta nueva normalidad que es el COVID-19.

COMO HACER EMPOWERMENT EN TU EMPRESA

El significado de EMPOWERMENT en una empresa se basa en delegar poder y autoridad a los subordinados logrando transmitirle el sentir de que los trabajadores son dueños y responsables de su propia labor dentro de la empresa.

Es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las distintas capacidades, destrezas, habilidades y competencias del CAPITAL HUMANO de una empresa.

Mediante el EMPOWERMENT se puede alcanzar los beneficios óptimos de la tecnología, pues los miembros de los equipos de trabajo y la organización tendrán un completo acceso y uso de información crítica; poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la información y llevar acabo la organización.

Dicha técnica es sin duda una buena ESTRATEGIA DE GESTIÓN, que reemplaza la clásica estructura piramidal por equipos autos dirigidos. Así, la información se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí consiguiendo empleados más motivados y comprometidos. Todo esto se refleja en una empresa más eficiente, con mejores resultados y mayor calidad.

El EMPOWERMENT es totalmente recomendado para aplicarlo en el plan de tu negocio, desde el principio si lo que deseas es recorrer un camino exitoso y una compañía eficiente

INSTRUCCIONES PARA EL MANEJO DE LAS EMPRESAS CORPORATIVAS EN EL PERU

" El gran reto es el entendimiento multinivel de las áreas y los conflicto de los perfiles personales de cada Gerente"

Es común que las empresas grandes y en gran medida las pequeñas empresas tengan una sede corporativa en un solo lugar y varias sucursales en diferentes lugares. Estas sucursales ayudan a crecer el negocio y pueden fidelizar a los clientes de manera local que una gran oficina corporativa. Sin embargo, hay una gran cantidad de retos involucrados en el funcionamiento de una empresa con varias sucursales.

Es importante estructurar y organizar a los equipos para que puedan trabajar de forma independiente en sus sucursales, así como conectarse a la oficina corporativa, porque forma parte de una sola empresa.

INSTRUCCIONES: