jueves, 9 de octubre de 2014

INSTRUCCIONES PARA EL MANEJO DE LAS EMPRESAS CORPORATIVAS EN EL PERU

" El gran reto es el entendimiento multivel de las áreas y los conflicto de los perfiles personales de cada Gerente"

Es común que las grandes empresas y muchas pequeñas empresas tengan una sede corporativa en un solo lugar y varias sucursales en diferentes lugares. Estas sucursales ayudan a crecer el negocio y pueden dirigirse a los clientes de forma más local que una gran oficina corporativa. Sin embargo, hay una gran cantidad de retos involucrados en el funcionamiento de una empresa con varias sucursales. Es importante organizar el equipo para que pueda trabajar de forma independiente en sus sucursales, así como conectarse a la oficina corporativa, ya que son, después de todo, parte de una sola empresa.




INSTRUCCIONES:
  1. Asigna gerentes a todas las sucursales que manejen las operaciones de cada sucursal. Elige gerentes que no sólo tengan habilidades de liderazgo, sino que también tengan experiencia en la gestión otras sucursales. Estos gerentes deberán trabajar en las operaciones del día a día del negocio, su principal responsabilidad es no preocuparse acerca de los planes de empresa, sino que se deben centrar en mantener el negocio en sus respectivas sucursales. Ellos manejarán al equipo en sus oficinas y deberán motivarlos para llevar a cabo las tareas y misión establecidas por la empresa. Pide a los gerentes un reporte semanal donde puedan describir sus logros y retos conseguidos por la sucursal esa semana.
  2. Designa un enlace que actúe como un vínculo entre la oficina corporativa y las otras sucursales. Este enlace transferirá la información recibida de la oficina corporativa a las sucursales, para mantener la información coherente y aplicar las instrucciones empresariales en todas las sucursales. Encuentra un enlace que tenga experiencia en diversas funciones de comunicación y que tenga experiencia en comunicación organizacional o corporativa. Él puede tener una relación con el director de comunicaciones, ya que trabajan como un equipo para difundir la información. Dependiendo de las necesidades de la empresa, el enlace puede transferir información mensual, como notas mensuales, boletines de noticias y toda la información pertinente.
  3. Crea un plan para un flujo de comunicación eficaz mediante la asignación de un director de comunicación que permita difundir la información de un enlace a otro. El director de comunicaciones tendrá la información de contacto del enlace, y estará en correspondencia regular con él para construir la relación. El director de comunicaciones también debe crear un plan con el encargado de la estructura organizativa de la empresa para que puedan distribuir con eficacia la información a las vías necesarias. La comunicación es aún más importante cuando se requiere alcanzar a muchas personas. Tu deseas que los mensajes emitidos desde la oficina corporativa lleguen a sus destinatarios específicos en su forma original. A veces, la transmisión de información entre múltiples personas crea problemas de falta de comunicación y hechos cruciales pueden perderse en la traducción.
  4. Configura el software necesario para coordinar con todas las oficinas. La tecnología de la información debe ser coherente en todas las oficinas. Esto es importante para que cuando surgen problemas, los técnicos pueden trabajar eficazmente con la oficina corporativa y sus sucursales utilizando los mismos protocolos para resolver un problema. Además, el intercambio de archivos entre sucursales y la oficina principal de la empresa es más eficiente cuando la empresa está utilizando el mismo software y hardware en general.
  5. Abre líneas de comunicación desde las sucursales a la oficina corporativa. Es importante para el personal de las sucursales que se sientan parte del equipo, incluso si se encuentran en una ciudad, estado o país diferente de la oficina principal de la empresa. Hazles saber que ellos son parte de la empresa mediante la celebración de conferencias telefónicas en equipo con la oficina corporativa. Las llamadas en conferencia se pueden celebrar una vez al trimestre y deben discutir el desempeño trimestral de los empleados.

domingo, 21 de septiembre de 2014

LIDERAZGO CON RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL TRABAJO COMO UN INSTRUMENTO PARA LA COMPETIVIDAD

"¿Cómo la gestión con liderazgo promueve un enfoque de inclusión con los 
diferentes factores sociales incentivando la competitividad?"

En la década de los 80´s y 90´s el enfoque de liderazgo incentivo que las organizaciones tomaron en serio el método de gestión horizontal y desechan el antiguo método vertical de gestión, todo esto hizo que el liderazgo se enfocara en el empoderamiento de los trabajadores en sus puestos de trabajo; sin embargo llevo a que haga una efectividad en el comportamiento de los trabajadores hacia la empresa, incluso se comprometieran y fusionaran al pensamiento estratégico de las empresas. Esto llevo que las empresas gestionaran el talento humano y empujo a una capacitación para la obtención de mayores herramientas de gestión, para hacer sy labor más eficaz dentro de las empresas, pero lo que no tomarón en cuenta en el transcurrir del tiempo es la Responsabilidad Social hacia sus propios trabajadores como un instrumento potencial para ser competitivo frente a las nuevas tendencias sociales que aparecen en estos últimos años.

Para hablar de Responsabilidad Social hacia sus trabajadores, es entender los criterios fundamentales que toda empresa debería tener: Honestidad y compromiso; seguro en sus empresas lo han escuchado como un instrumento para lavar el cerebro de sus más fieles colaboradores y consumidores, pero es cierto, solo se los puedo asegurar que no.

Un verdadero liderazgo jerárquico con responsabilidad es un involucramiento de los colaboradores con sus problemas tanto personales como profesionales y de manera conjunta dar las posibles soluciones para que el colaborador se identifique con su organización si se los garantizo que este método es un instrumento potente para volverse competitivo y sacar lo mejor de sí de los colaboradores y líderes.


En la actualidad se habla mucho de Responsabilidad Social, pero esto hace referencia al ambiente externo de la organización valorizando su marca y nombre por lo alto, maquillando su portada como empresa modelo. Lo que se busca es que las personas que colaboren en las empresas conforme en gran conjunto de de engranaje que hace funcionar en las empresas, sean los más eficaces y un sistema que funcione como tal, para el desarrollo tanto para la empresas como para los colaboradores.

En el próximo artículo hablaremos de los instrumentos de manera detallada para una adecuada interpretación.  

miércoles, 14 de mayo de 2014

COMO HACER EMPOWERMENT EN TU EMPRESA

El empowerment en una empresa se basa en delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentir de que los trabajadores son dueños (y responsables) de su propio trabajo.
Es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades, destrezas, habilidades y competencias del capital humano de la empresa.
Mediante el empowerment  se pueden alcanzar los beneficios óptimos de la tecnología, pues los miembros de los equipos de trabajos, y la organización tendrán un completo acceso y uso de información crítica; poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo la organización.
Esta técnica es sin duda una buena estrategia de gestión, que reemplaza la vieja estructura piramidal por equipos autos dirigidos. Así, la información se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí consiguiendo empleados más motivadosy comprometidos. Todo esto se refleja en una empresa más eficiente, con mejores resultados y mayor calidad.
El empowerment es totalmente recomendado para aplicarlo en el plan de tu negocio, desde el principio si lo que deseas es recorrer un camino exitoso y una compañía eficiente.
A continuación te presentamos una serie de pasos necesarios que te permitirán desarrollar un plan empowerment eficaz y a corto plazo:
• Permitir a los equipos intercambiar información con libertad. La información es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la comunicación.
• Verificar los recursos que dispone la empresa, y si es necesario, obtener algo de dinero como parte del plan.
• Analizar al personal, descubrir qué pueden ofrecer, qué les gusta y en qué son buenos después de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se establecen.
• Tener muy claro el punto de partida. Es muy difícil comenzar a valorar a las personas a menos que se sepa de dónde provienen. Lo primero que se observa en la organización es la cultura organizacional, que significa en qué forma se hacen las cosas, si la organización es muy jerárquica y se resiste al cambio.
. Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es necesario pensar en los obstáculos que se encuentran en el camino.
• Hacer una lluvia de ideas personal. Ponerse en lugar de los demás o bien buscar la barrera que cada uno enfrenta.
• Reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cuáles son las barreras que creen enfrentar. No se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se proponen.
• Desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras. Anota todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con éxito.
• Identifica los talentos ocultos. El objetivo es provechar al máximo las habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Crea mecanismos de ayuda y confianza para todos los colaboradores.
• Redactar los objetivos. Éstos deben ser específicos para la persona y para la tarea con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera de ella. También deben ser mesurables.

viernes, 25 de abril de 2014

LIDERAZGO CENTRADA EN LA MISION


En esta nueva época donde las empresas se plantean hacia un objetivo primordial para alcanzar su performance dentro del mundo competitivo el liderazgo apropiado, idealiza un enfoque con respecto a la misión para ser rentable. A continuación les dejo un mapa mental acerca del liderazgo centrado en la mision (LCM), espero que sea de su agrado. 




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jueves, 20 de marzo de 2014

RESUMEN DEL LIDERAZGO REAL DE JHON C. MAXWELL

El liderazgo no lo da el poder, sino la credibilidad y la capacidad de influir en la gente. La madre Teresa de Calcuta no tenía ningún título, y sin embargo era escuchada y respetada por todos.







sábado, 22 de febrero de 2014

RESUMEN DEL SECRETO MAS RARO DE EARL NIGHTINGALE



El Secreto más Raro fue creado hace tiempo por Earl Nightingale, en la década de 1950, como una charla de motivación a sus empleados.
Al final de este artículo tendrás la oportunidad de descargar un audiolibro en castellano originalmente realizado por Earl Nightingale en idioma inglés, conocido por todo el mundo como el Padre de la Superación personal.
El secreto del éxito es tan sencillo, tan asequible, que aunque muchas personas lo tienen de cara todos los días, no lo reconocen.
Explica que hay las cosas que nos son dadas gratuitamente no las valoramos y aquellas que si nos han costado si le damos valor, independientemente del valor que tengan las gratuitas o las no gratuitas.
Earl explica porque de cada 100 personas que se trazaron tener éxito en la vida cuando tenían unos 25 años, sólo 5 de ellas lo han logrado al llegar a los 65 años.
Vive de esta nueva forma y las puertas de la abundancia se abrirán y lograrás más riquezas como las que jamás has soñado.
Dinero sí, en abundancia, pero lo más importante es que tendrás paz. Te encontrarás dentro de esa maravillosa minoría que goza de vida, tranquilas, optimistas y exitosas. Empieza hoy, no tienes nada que perder y tienes una vida que ganar.



miércoles, 15 de enero de 2014

LAS CINCO DISFUNCIONES DE UN EQUIPO

RESUMEN EJECUTIVO
Los equipos suelen padecer cinco disfunciones muy comunes en el mundo de los negocios: falta de confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, falta de responsabilidad y desatención a los resultados. Aunque pueden ser estudiadas por separado, estas cinco disfunciones afectan estructuralmente al todo, de modo que deben ser tratadas, corregidas y evitadas en conjunto. En este texto, el autor presenta en clave de fábula los estragos que causan estas cinco disfunciones en los equipos y cómo es posible superarlas.


INTRODUCCION
Kathryn Petersen parecía una extraña elección para reemplazar como directora general a Jeff Shanley, fundador de Decisión Tech. A sus 57 años de edad, era considerada “mayor” según los estándares de Silicon Valley. Realmente no tenía mas experiencia en tecnologías de punta que formar parte de la junta de Trinity Systems, una compañía de tecnología de San Francisco. Petersen era una ejecutiva de la vieja escuela, que
retornaba de su retiro para ocupar un puesto que no parecía sentarle bien. Pero el presidente de la compañía sintió que ella era perfecta para Decision Tech, pues tenía el maravilloso don de crear equipos. Uno de los primeros desafíos apareció cuando Martin Gilmore, el experto en tecnología, le dijo a Petersen que no podría asistir el primer día al retiro ejecutivo que esta había organizado, porque tenía una reunión de ventas con una compañía que  estaba interesada en hacer negocio el próximo trimestre. Petersen le dijo que retrasara la reunión de ventas. “Creo que no me entiendes”, le dijo él. “Esta es una gran oportunidad. No puedo simplemente reprogramar la reunión…” Ella lo interrumpió y le respondió: “No, no entiendo. Esta
compañía estará ahí aún la semana que viene”.La mañana siguiente, Jeff se le acercó para que almorzaran.
Ella le dio las gracias por haber aceptado encabezar el retiro. Luego, él le dijo que pensaba que Martin tenía razón y que se le debería permitir no asistir al día inaugural del retiro. Ella le agradeció por su franqueza, pero luego expresó su desacuerdo. “Desde el punto de vista de un equipo, estamos arruinados. Una reunión de ventas no tendrá mayor impacto en nuestro futuro, al menos no hasta que resolvamos este problema de liderazgo”. Pero la cosa no terminó ahí. Esa noche, el presidente llamó a casa de Petersen, preocupado por la situación, y le sugirió que estrechara los lazos con su equipo. Pero Petersen usó otra analogía: un equipo dividido es como un brazo fracturado. “Arreglarlo es siempre doloroso, y a veces tienes que fracturarlo
otra vez para que sane correctamente. La segunda fractura duele más que la primera porque lo tienes que hacer a propósito”.


LAS CINCO DISFUSIONES
El retiro era parte de este severo tratamiento. Antes de que se acabara, Petersen tuvo que despedir al director de marketing (el genio que había construido la marca), pues estaba amargado y se estaba desahogando con sus colegas. Pero los otros se unieron más, después de que entendieron cómo personificaban a las cinco disfunciones de un equipo, y aprendieron a superar dichos problemas. Las cinco disfunciones pueden ser interpretadas erróneamente como cinco problemas distintos que pueden ser solucionados uno a la vez. Pero en realidad están relacionadas entre sí, y padecer sólo una puede ser muy letal para el éxito del equipo.
DISFUNCION 1: LA FALTA DE CONFIANZA
La confianza constituye el núcleo de un equipo funcional y bien cohesionado. Sin esta es imposible el trabajo en equipo. En el contexto de un equipo, la confianza significa que cada miembro del equipo cree en las buenas intenciones de sus colegas, y en que no hay razones para estar a la defensiva dentro del grupo. En esencia, los miembros del equipo deben sentirse cómodos entre sí. Esta descripción contrasta con una definición más estándar de “confianza”, que se centra en la habilidad de predecir el comportamiento
de una persona sobre la base de la experiencia. Por ejemplo, es posible predecir que alguien obtendrá resultados de alta calidad porque así ha sido en el pasado. Aunque suene muy bien, esto no es suficiente para representar el tipo de confianza típico de un buen equipo. Esta supone que los miembros del equipo se vuelvan vulnerables entre sí, y que estén seguros de que sus respectivas vulnerabilidades (debilidades,
deficiencias, errores, etc.) no serán utilizadas en su contra. Aunque suene sencillo, sólo cuando los miembros de un equipo se sienten realmente cómodos al exponerse unos a otros es que comienzan a actuar sin la preocupación de protegerse. El resultado es que terminan concentrándose solamente en lo que
tienen que hacer. Lamentablemente, este tipo de confianza no se logra de la noche a la mañana. Requiere de experiencias compartidas, seguimiento y credibilidad, y de un conocimiento profundo de las características de cada miembro del equipo. Pero puede ser propiciada mediante:
1. Ejercicio de historias personales: sentarse alrededor de una mesa y hacer que los miembros del equipo respondan ciertas preguntas, como: número de hermanos, lugar de nacimiento, desafíos en la niñez, pasatiempos, primer empleo y peor empleo. Al describir estas situaciones, los miembros del equipo se comienzan a identificar entre sí desde un punto de vista más personal. 2. Ejercicio de efectividad del equipo: los miembros del equipo deben identificar el aporte más importante que cada miembro le hace al equipo, así como cualquier área en la que deban mejorar por el bien del equipo. Aunque pueda parecer un poco invasivo y peligroso, este ejercicio es muy sencillo y resulta ser muy positivo y constructivo. 3. Perfiles de personalidad y preferencias de comportamiento: los miembros deben compartir sus perfiles de personalidad a través de pruebas como el Indicador de Tipos Myers-Briggs. Esto ayuda a derribar barreras porque le permite
a los miembros del equipo entenderse y simpatizarentre sí. 



DISFUNCION 2: TEMOR AL CONFLICTO
Toda buena relación necesita de conflictos productivos para poder crecer. Lamentablemente, el conflicto es considerado tabú en muchas situaciones, sobretodo en el trabajo. Además, mientras más arriba lleguemos en la escalera gerencial, más gente encontraremos invirtiendo tiempo y energía en evitar el tipo de debates que tanto le hacen falta a un equipo. Es importante distinguir un conflicto ideológico constructivo de una pelea destructiva o de la política interpersonal. Los conflictos ideológicos se limitan a conceptos e ideas, y evitan
los ataques personales. Sin embargo, pueden presentar muchas de las características de los conflictos personales (pasión, emoción y frustración); así que pueden ser confundidos. Irónicamente, al evitar el conflicto ideológico, los equipos evitan, a su vez, herir los sentimientos de sus miembros, pero terminan fomentando tensiones muy peligrosas. Cuando los miembros del equipo no debaten abiertamente o disienten
sobre ideas importantes, pueden empezar a hacer ataques acaloradas sobre ideas. El primer paso para superar esta disfunción es reconocer que el conflicto es productivo y que muchos equipos tienen la
tendencia de evadirlo. El equipo podría nombrar una especie de “minero de conflictos”, dedicado a desenterrar e iluminar desacuerdos entre miembros del equipo. Cuando surge un conflicto y aumenta la tensión, también es importante recordarle a todo el mundo que lo que está haciendo es necesario. También es muy útil el Instrumento de Modo de Conflicto de Thomas-Kilman, mejor conocido como TKI. Esta es una evaluación psicológica que les permite a los miembros del equipo entender las inclinaciones naturales alrededor de un conflicto, de modo que puedan elegir el enfoque más apropiado en cada situación.



DISFUNCION 3: FALTA DE COMPROMISO
En el contexto de un equipo, el compromiso es una función de dos cosas: claridad y respaldo. Los grandes equipos toman decisiones claras y oportunas; y estas son respaldadas por cada miembro, incluso aquellos que votaron en contra. Dichos equipos finalizan las reuniones confiados de que ningún miembro abriga dudas acerca de si apoyar o no las decisiones tomadas. Las dos grandes causas de falta de compromiso son el deseo de consenso total y la necesidad de certeza. Los buenos equipos entienden el peligro de buscar un consenso total y tratan de que todos los miembros respalden las decisiones a pesar de que el acuerdo total sea imposible. Entienden que los seres humanos pueden apoyar una decisión que no comparten. Lo importante es que las diversas opiniones sean consideradas. Los equipos disfuncionales suelen retrasar ciertas decisiones importantes hasta que cuentan con suficiente información como para sentirse seguros de que están tomando la decisión más adecuada. En cambio, los grandes equipos se precian de ser capaces de respaldar unánimemente una decisión aunque no estén completamente seguros de haber tomado la decisión correcta. Esto es así porque acreditan el viejo axioma militar según el cual una decisión es mejor que ninguna decisión.
Entienden que es mejor tomar una decisión audaz y equivocarse (y luego cambiar de dirección con la misma
audacia) que vacilar. Al final de una reunión, es muy útil revisar de nuevo las decisiones más importantes y determinar qué se le debe decir al resto de los empleados. Esto permite revelar si hay algún tipo de discrepancia entre la opinión de cada uno de los miembros. Otra herramienta muy útil para crear compromiso es acordar límites de tiempo dentro de los cuales se deben tomar ciertas decisiones. Finalmente, el equipo puede acordar medidas de contingencia aplicables cuando una decisión resulte ser mala.



DISFUNCION 4: EVADIR LA RESPONSABILIDAD
En el contexto de un equipo, la responsabilidad supone amonestar a los colegas por cualquier comportamiento que pueda dañar al equipo. Sin embargo, pocos equipos están dispuestos a hacer esto para evitar conversaciones difíciles que pudieran poner en juego las relaciones personales. Pero, irónicamente, es precisamente esto lo que deteriora las relaciones, pues los miembros comienzan a acusarse entre sí de haber permitido el deterioro de los estándares del equipo. Los miembros de los grandes equipos mejoran sus relaciones haciéndose responsables unos frente a los otros y demostrando así que se respetan y que tienen grandes expectativas. La clave para superar esta disfunción es clarificar los objetivos y estándares que el equipo quiere alcanzar, establecer responsables y determinar qué debe hacer cada miembro para que el equipo tenga éxito. Los miembros del equipo tienen que retroalimentarse entre sí con frecuencia para saber cómo se están desempeñando individualmente.


DISFUNCION 5: DESATENDER LOS RESULTADOS
La peor disfunción de un equipo es la tendencia de los miembros a preocuparse por todo menos por los resultados colectivos del equipo. Es posible que se preocupen más por sus tareas individuales que por el equipo gerencial, o que se
preocupen más por sus misiones que por los objetivos específicos del equipo.
Para superar esta disfunción, el equipo debe obtener resultados claros y premiar sólo aquellos comportamientos y acciones que propicien dichos resultados. Los equipos que dicen “haremos lo que podamos”, se están preparando sutilmente para el fracaso. Con esta, más que con cualquier otra de las disfunciones, el
líder debe propiciar el interés por los resultados. Si los miembros del equipo sienten que al líder le preocupa todo menos los resultados, tomarán esto como un permiso para hacer lo mismo. Los miembros del equipo deben ser desinteresados
y objetivos, y deben reservarse los premios y reconocimientos para quienes impulsen realmente los objetivos del grupo.



CONCLUSION
Durante todo el siguiente año, Decision Tech logró que crecieran sus ventas y alcanzó sus metas durante tres de los cuatro trimestres. La compañía llegó casi al primer lugar de laindustria. Esta es una fábula, por supuesto. Pero estas ideas pueden funcionar en su organización. Últimamente, el trabajo en equipo se ha reducido a poner en práctica una serie de principios durante un largo período de tiempo. El éxito se obtiene gracias a una mezcla de sentido común, disciplina y
persistencia. Irónicamente, los equipos triunfan porque son demasiado humanos. Al reconocer sus imperfecciones, los miembros de un equipo funcional logran enfocarse en la confianza, el conflicto, el compromiso, la responsabilidad y los resultados.